| 康晓艺：首先我需要说的是，武侯贸易不是依靠烟台长城才取得目前的成绩的。客观地说，武侯贸易在几年的市场运作中，为烟台长城在四川甚至西南地区的发展做出了相当重要的贡献。武侯贸易成立于1995年，随后公司一直处于良性健康的发展之中，2000年代理烟台长城后，经过两年多的市场培育，在2003年以后，逐渐使当时在四川市场上鲜为人知的“长城”二字烙在了消费者心中。当然，这样的成绩也决不是我一个人或者一个贸易公司的功劳。同时，我也决不否认的是，在推广烟台长城的时候，“长城”这个品牌力也是发挥出了很大的作用。所以，要说烟台长城取得的成绩，我认为还是由厂商共同努力所取得的。
《新食品》：记得在2003年、2004年，烟台长城几乎出现在了成都所有传统渠道上，而且呈现出了强势的地位，现在很多渠道中也能够看到该产品。当时四川地区的葡萄酒消费习惯还并未养成，您是怎样做到的呢？
康晓艺：那都是以前的事情了。应该说，我代理产品的特点首先是看它有没有发展的潜力，在销售上注重稳扎稳打、精细操作，我不相信罗马能在一天建成的神话。同时，我们也注重在销售中创新。和烟台长城取得合作以后，为了迅速吸引消费者，当时我们公司大胆实践，为葡萄酒设计了精美的酒标，使产品显得富有个性，通过这些手法，逐渐吸引消费者的目光，逐渐赢得了消费者的青睐。当然，现在葡萄酒市场上形形色色的销售手法都在涌现，我们当初的这些手法都是不值得一提的。
不做做不到的事情
《新食品》：在行业里，很多人都尊称您为“康哥”，都说您是很好的一个人，本来与烟台长城合作得挺好的，为什么忽然就说不做了呢？放弃这么好的一个品牌，对您来说，是否会感到可惜？
康晓艺：经过了10多年在酒类行业中的历练，我明白了一个道理，我不会去做自己做不到，或者去做不适合自己理念的事情，而是更加愿意做我认可的，有兴趣做的事情，从这点上来说，我甚至不像一个商人。
放弃烟台长城四川总代理权，应该讲是这样的，前几年，忽然之间，四川市场上并不缺乏长城葡萄酒了。沙城长城除了省糖酒公司外，还有几家经销商在代理，而华夏长城方面，国内强势的吉马也在成都成立了分公司，将四川作为重点市场，除了价格战等方式连绵不绝外，记得有一次成都一个娱乐场所开业，华夏长城开展了买酒送彩电的活动，当晚销售额惊人，这样的竞争是我不敢想的，我也不知道这种竞争手段是否良性，这样的市场是否能够称为一个健康的市场。但是有一点是显而易见的，经销商的利润在拼杀中变薄了。
其次，在长城的调整过程中，各方利益的分配是个很敏感的问题。如果有谁为了获得较大的利益分配，让我在几个月的时间里将几年才能做到的事情做好，我认为这是不理性的，也是不符合市场规律的，是条死路，我不得不承认，我是做不到的。如果说，过去的成绩是基于厂商之间的认可，那么如果发展到厂商之间无法达成认可，将不利于企业和品牌的发展。所以，我认为没有必要再走下去。至少到目前为止，我是没有后悔过的。
退一步海阔天空
《新食品》：走出来以后，也有很多人说：康晓艺的公司开始走下坡路了，您认为呢？
康晓艺：这样的说法，我也听说过，说什么康晓艺离开长城就不行了。但是，我的真实感受是，走出来海阔天空！其实我是一个很知足的人，从原有单位出来，是为了吃好饭，公司发展到现在，我已经很满意了，而且现在的我，有个可爱的女儿，有个美满的家庭，我现在更愿意做自己真正喜欢做的事情。
目前来说，我已经逐步开始进行公司的转型。从以前仅做葡萄酒，到现在做45度五粮液四川总代理，近两年还代理了会稽山、68度五粮液和诗仙太白等品牌，已经逐渐夯实了销售酒类的基础。同时，在公司内部管理上，我们逐渐将业务按照经营的产品品种进行了分拆，成立了相应的子公司，从全面管理到分商超、分餐饮单独运作。
《新食品》：您现在做酒类专卖的事情也受到了很多人的关注，这是您今后发展的道路吗？
康晓艺：既然我做了，我就肯定会做好，要么我不会去做。我只能对你说的是，公司在今后的两年时间里只会接触，不会代理任何产品，每年保证2000万的销售额和5000万的流动资金即可。公司的重点是搬家，我要开始公司新的发展战略。
对今后的道路，虽然我现在无法将它准确定位于什么，但是我现在充满了信心。我一直认为人生应该期望着一些事情。刚才我谈到搬家，也许你会觉得奇怪，其实是我要找一个地方，不会过多考虑口岸和位置问题，我要建成一个或者几个集销售、陈列、展示、品鉴、珍藏甚至美酒和美食相搭配的场所。
在多年的红酒销售中，我与葡萄酒已经形成了浓厚的感情，一直都在倡导葡萄酒的文化。现在我代理了白酒和黄酒，这些产品也是有灵性和文化的，我也正在逐步予以掌握，我要使建成的场所到处都散发出各种酒类不同的文化，这是我一直以来的期望，我会不遗余力去做好它，我相信因为兴趣而生的道路，会充满成绩和惊喜的。
下篇：纵论长城经销商体系
在很多业内人眼中，长城经销商体系的本质就是大客户制，但将长城与经销商的合作故事融入到行业大背景之下，我们需要解答以下疑问：
长城采取的是否真的是大客户制？
不仅长城的大经销商体系取得了成功，近年来大客户制在白酒业、啤酒业被屡屡提及，产生这种现象的根源是什么？
一条供给区域大客户制的“生物链”构成需要些什么？采用这种模式需要什么样的运行环境？
长城的“放”与“收”
就长城葡萄酒的经销商体系，业内关心的主要是两个问题：长城经销商在区域内迅速成长的根源是什么？长城的经销商政策是否将长期延续下去？这两个问题的答案不但是长城及其经销商强势的根本，也是判断长城未来走向的关键。
中粮“哑铃式”体系
在长城成长初期的很长一段时间，中粮旗下三家长城尽管各自为战，但其营销模式都是以较低的出厂价格将产品交付经销商之后，摒弃了（也是在无奈中的摒弃）厂家对于自身产品营销的大部分控制力，简单集中在产品生产和品牌推广方面下功夫，经销商则全力将精力投入到产品的营销上（包括促销、铺市、账款结收等），形成了一个哑铃结构，一端是生产产品推广品牌的厂家，一端是拼命卖酒的经销商，从而构建了一个相对平衡的结构。
以华夏长城为典型，大经销商模式起初是华夏长城不得已为之的策略，但的确在实际上形成了华夏长城迅速做大的事实。在厂家营销力薄弱的年代，这种模式充分发挥了经销商在产品经营上的迅捷、多变、舍得投入的特点。
反观国内红酒圈的经销商状况，大多属于单一区域代理，厂家严格限制其经销范围，并出台各种防窜货措施限制区域代理商的越界行为，而普通代理商的实力也都不大，很难像长城经销商一样坐拥一方天下专心运作品牌。
因此，有业内人士认为：“目前红酒尚处在‘窄众快速消费品’的阶段，如果不能集中优势资源攻击竞争对手，强者恒强、弱者恒弱的事实终难改变。”
长城聪明的“放权”
在当前的营销环境中，大部分厂家和小经销商在咄咄逼人（甚至可以用流氓来形容）的大型零售终端和费用高昂（甚至可以用强盗形容）的现饮终端面前，都相当无奈。作为提供产品和服务的一方，他们急需一个与终端平等对话的平台，而现实却是终端越做越大，欺负起供应商来越来越得心应手。在这样的情况下，期盼一个能够和终端平等对话并舍得投入巨资的大客户从天而降，自然就成了很多快消品企业的梦想。
茅五剑以及青啤的经销商主要依靠的是资金实力，依托的市场经营背景是不需要考虑品牌推广问题的，白酒只要有钱能抢到货，就可以挣到钱；啤酒只要有钱在厂家的帮助下能够杀得了对手（杀不了还可以吞），就可以挣到钱；而葡萄酒相对于茅五剑等名白酒的强大品牌力和青啤超大的流量来说，实在无法相比。 (郭斌)
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