| 长城和他的九个大佬（二） |
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原文作者:佚名 文章录入：admin 发布时间：2007-05-14 23:15:06  |
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回眸那一次握手
在不少人的眼中，深圳大水和华夏长城在华南市场的强势，得益于两者眼光长远、目标一致。
上世纪90年代中期，广东沿海地区开始兴起干红热，华夏长城迎来发展史上的一次重大契机。为把握市场先机，华夏长城领导层刻意绕开国营糖酒公司，找了一些做白酒的民营资本大户经销商。这其中非常重要的一个客户就是深圳大水联合酒业有限公司总经理李汉强。
经过市场调研，根据当时华夏营销网络基础尚未成型的状况，华夏长城在葡萄酒界率先采取区域独家代理制，建立了牢固的华夏长城销售网络。广东成为了华夏长城第一个销售重镇，并为长城的壮大作出了巨大的贡献。2004年，华夏长城在广东市场的销售额便达到了创纪录的100万箱，风头一时无二。
区域市场充分“放权”，扶植一批战略经销商的壮大，由此也奠定了长城大客户模式。按照业界的普遍观点，长城大客户模式最早便始于深圳大水，是为长城与大户经销商之间的缘起。此后随着林建国等经销商的加盟，华夏长城迅速延伸到全国市场。
在干红兴起的市场机会期，李汉强的果敢令华夏长城在竞争激烈的广东市场站稳了脚跟，成就了品牌与网络的强势。而令业界长久铭记的不仅是李汉强对于干红市场的眼光和魄力，还有大水对于传统营销技术的变革。事实上，深圳大水的逐步强大也得益于李汉强确立起的以餐饮渠道为主攻方向的运作模式，广东市场也由此最早成为厂商直接操作终端的试验田。
随着华夏在广东市场上的逐渐强势，对于越来越多的分销商管控成为了营销管理当中的一大难题。在中粮酒业和大水公司的配合下，华夏长城创造性的在广东组建了销售共同体，将100多家分销商包含在内，实现了销售流程上的一体化运作。
也正是有了这一开创性的营销组织模式再造，华夏长城在酒水品牌火拼激烈的广东保持了分销商队伍难得的稳定性，营销网络的严密和高度控制力成为其在广东市场上的一道风景。
厂商和谐相处典范
关于华夏长城在广东市场的强势，有业内人士曾作过这样的描述：“华夏长城的铺货率至少在95%以上，产品线涵盖了高、中、低各价位，在某夜总会，葡园A区居然卖到1280元，华夏92特选卖到980元，远远超出其他国产和进口葡萄酒价格，各餐饮、夜场酒水单上首推都是华夏长城，当问到红酒的时候，服务人员不假思索地说出长城的名字。”
华夏长城能够拥有如此强大的品牌覆盖率和溢价空间，不仅源于大水酒业对于终端的精细化操作，更是深圳大水对于华夏长城不遗余力进行品牌推广的结果。
中粮集团总裁助理曲喆在“CHEERS，华夏长城！——见证广东15年”庆典活动中曾动情的描述道：“回首华夏长城葡萄酒入主广东市场的15年，是在洋酒最集中的地区争夺市场主动权的15年，是最先为长城品牌在全国市场树立典范窗口的15年，更是华夏长城葡萄酒文化与岭南文化水乳交融的15年。”
华夏长城厂商和谐相处的另一例证是，在上世纪90年代末干红最狂热的时期，其他生产厂家的干红纷纷提高了出厂价，但当时的华夏长城管理层却坚持让利经销商，并认为：“只有这样才有价格空间回报给消费者，这样才能实现共赢。”
正是这种极为紧密的合作所建立起的深厚感情，令长城与经销商大户们共同进退，互相的支持与倚重成为了厂商在市场上得以立足并取得快速发展的根本。在李汉强务实的运作之下，深圳大水如今已发展成为以代理五粮液系列酒、华夏长城葡萄酒系列为主导，兼具其他品牌，并自主掌控深圳本地白酒品牌金鹏城的华南地区大腕级经销商。
关于吉马与长城协作发展的故事，本刊曾在《华夏吉马十年启示录》中有过详细的报道。进入到2007年，中粮酒业进行长城整合的关键时期，作为中粮酒业战略经销商的林建国又会有什么样的打算？吉马的“多品牌运营”战略又实施得怎样了呢？
林建国的愿景
“老板的忧患意识，是鞭策吉马前进的不竭动力。”在不少吉马员工的眼里，总裁林建国先生不仅是一个“野心勃勃”的人，而且颇喜“求新求变”。掌控华夏长城在华东、福建、四川三大销售区域，2006年在终端销售华夏长城10个亿左右的林老板也因此并没有盯着成绩单自喜。
随着吉马经营业务的逐步扩充和调整，林建国也不再像以往般坚决的躲开镁光灯，仅仅隐身于幕后调动他的吉马战车。尽管现在的林老板依旧不高调，但出于对新业务的浓厚兴趣以及对于长城未来的期望，也让他积聚了一堆的观点和判断。
本刊记者在深夜致电漳州，电话中是林老板真诚而豪爽的声音。
继续多品牌运营
《新食品》：吉马近年重点开拓的上海市场，王朝的销售业绩似乎正在全面回暖，销售额从2亿又回到了4亿多的水平。有人说，这是因为品牌商中粮和运营商吉马都在削减投入费用，这是否意味着吉马发展正在遭遇瓶颈？
林建国：去年，吉马在华夏长城方面的运作状况还是较为良好的，我们有近10个亿的销售额。在华东地区，我们的销售额接近6个亿。其余在四川和福建，差不多都是两个多亿的销售额。王朝恢复到4亿多的水平，应该是包括浙江等地区在内的计算数据，不单单指上海。实际上，吉马在华东地区的市场半径已经覆盖到了浙江、江苏地区，但总体上以上海为主。
从我们的判断来看，吉马并没有出现销售下滑的状况，整体态势还是较好的。华夏长城和吉马在过去一直都保持着高速的增长，到2006年应该说是进入到了一个稳定的发展阶段。
《新食品》：从2006年开始，我们所听到关于吉马的声音已经不再是局限于华夏长城，从吉马国际酒文化中心的招商到洋酒加路威在各地夜场中的进驻，吉马已经到达了您“多品牌运营”的预期值了吗？
林建国：吉马国际酒文化中心已经完成了10多个国家相关产品的招商工作，除此外我们也特别选择了一些优质进口葡萄酒纳入到吉马的运营体系当中。我们和巴西、南非、美国、智利等国的酒商就葡萄酒以及非葡萄酒产品都进行了积极的接触，并有选择的展开一些重点合作。
比如奥地利的干白在全球都有较高知名度，并且拥有非常优质的贵腐酒、冰酒等高端产品。吉马从补充产品体系的角度出发，一次下了1200万的订单，对方还送还我们1200万的教育培训经费。今后，吉马将不断派员出国学习葡萄酒的品鉴、收藏等专业化内容，这样的吉马不仅“多元”，而且“专业”。
理性应对调整
《新食品》：成都和上海到处都能看到加路威、龙徽的路牌广告，2006年吉马的龙徽销售额据称已经接近1亿多，但华夏长城的速度却似乎在放缓。
林建国：华夏长城近年的增速稳定在百分之十几到百分之二十几之间，应该说是一直都在保持着增长，从未出现过倒退。但不能否认的是，华夏长城在前几年的势头很猛，年均增速接近百分之六十，与此相比较确实有放缓的迹象。
至于原因，一方面是因为品牌达到一定规模后，已经步入了稳定发展阶段。目前华夏长城的状况，自然已经不能与当年那个年产值500万的小企业来比较了，华夏长城目前在中粮系葡萄酒当中的销售比重已达到了55%—60%。另外还有一个原因，目前是长城各方面调整的过渡阶段，大家都需要在其中找到方向。
《新食品》：您怎么看长城的整合进程？
林建国：整合是中粮的战略方向，吉马对此充分理解和支持。同样，我们看到三家长城拥有同一个品牌，三家长城找来不同的经销商，各自运作，这是由历史客观条件决定的，这种体制已有很长时间的运行过程，要想一步扭转肯定不那么现实，这不是咨询顾问公司纸上谈兵那么简单。
长城的整合目标很明确，但是整合的步骤、做法还需待进一步的开展。如果将市场细化交给小户来操作，显然与长城的历史发展过程不符合，小户本身的能力也不够。五粮液一年的销售额过百亿，但其经销商也就是几个大户，“扶大扶强”是五粮液的经销商政策，长城也应如此。但如果全部交给大户来操作， (郭斌)
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