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（美）全球顶尖级营销战略家、特劳特伙伴公司总裁/杰克·特劳特（中国财政经济出版社供《IT时代周刊》专稿）
进攻战适用于处于市场第2位或第3位的企业，这家企业应具备足够的实力向领导者——第1位企业发动持续进攻。
没人能说出“足够实力”到底是多少。商战就像军事战斗一样，是一门艺术，而不是科学，管理者必须运用头脑的判断力。如果你的企业足够强大，就应该发动进攻战。以下3条原则可作指导。
领导者位置的强势是重要考量因素
考虑的重点应该是领导者地位中的强势，这非常困难。
第2位或第3位的企业把注意力集中在领导者身上，要比领导者把注意力集中在自己身上艰难得多。大多数企业就像是小孩子，它们想“靠自己”，遇到问题时的本能反应是对自己内部进行研究。企业喜欢考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入追求内部运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。
战略属外部竞争导向，处于第2位或第3位的企业应该做的，是把注意力集中在领导者身上，去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，从而改善自己的运营达到领导者的水准，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的企业必需明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。
不管第2位的企业在某一类产品或某个特性上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，自己就绝没有胜算。领导者在顾客心智中占据了有利的位置，要想打赢心智之战，进攻者必须挪开领导者的位置，再取而代之。仅仅你能胜是不够的，你得让其他人败，特别是对付领导者。
几年前，仙利公司推出了“极品”，它是市场上最贵的12年陈苏格兰威士忌。仙利对极品寄予了很高的期望，极品（Ne Plus Ultra）是拉丁语，意思是“没有更好”。销售总裁说：“如果人们能品尝一下，就没问题了，它的味道实在是爽口！”问题不在于品尝，而在于市场领导者芝华士的产品就是以口感好著称。极品在烈酒商店中的销售情况极差，在饭店和酒吧中的销售量几乎为零。
二战中曾广泛张贴过一张海报，它形象说明了把注意力集中到敌人身上而非自己身上的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，于是政府印制了爱国海报，上面写着“食物将赢得战争”。美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急军粮，说：“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃光应急军粮呢？”让敌人吃光应急军粮是进攻的主要目标。士气具有决定性的作用，重点应放在摧毁敌军的士气上。
然而，要让市场第2位的企业重视这一点很不容易。于是大多数的商业计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，经常有六、七家老企业都在制订的商业计划中纳入增加市场份额的相似目标，更别提正入侵这一市场的新企业的计划了。难怪那些普遍的商业承诺很少兑现。
对于处在市场第2位的企业来说，更好的战略应该是盯住领导者，问问自己：“我怎么才能削减它的市场份额呢？”这里的意思并不是说要炸掉领导者的厂房，或者阻断它的运输干线。那是对商战物理层面的理解，别忘了，商战是心理战。人的心智才是战场，一切进攻行动都要瞄准心智。你的炮兵不是别的，就是文字、图像和声音，这些有利和有力的信息。
向领导者强势中的弱点出击
在领导者地位的强势之中找弱点，并攻击此弱点。注意，要在领导者“强势”中找弱点，而不是在它的弱点中找！
领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更为完善与强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来且无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。
泰诺的高价（100片2.85美元）并不是强生品牌的固有弱点。每100片325毫克的泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚，强生公司可以很容易给泰诺降价，达特利的惨败足以证明这一点。在价格上攻击强生这样的市场领导者非常危险，因为它有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是强势所带来的。安飞士公司的主张是：“从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。”赫兹公司对这一战略无法反击，因为它作为最大的租车公司确实有更多的顾客在排队，就难以给部分顾客提供快速服务。这是赫兹的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色，近年来取得的唯一成功，就是它的“买方保护计划”，这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次有效攻击，可惜的是它没有实力将之转化为全面的进攻战。像赫兹一样，通用汽车成了它自己胜利后的牺牲品，经销商在前方销售的车越多，后方服务质量上产生的问题也越多。
进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方强势中的内在弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，就是广播广告局，它是推广电台广告好处的一个组织。
谁是广告媒体的领导者呢？答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时段，还占据了多数广告主的心智。电视的强势是什么呢？电视成功的奥秘之一是它的到达率。比如像美国橄榄球超级杯这样的电视节目，能够抵达多至60%的美国家庭。
电视这种强势中蕴含的弱点又是什么呢？那就是：抵达这么多家庭的费用很高。超级杯中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。美国政府在二战中每分钟花掉9000美元，在越战中每分钟花掉2.2万美元，如今在超级杯节目中播放广告每分钟要花费100万美元。战争是昂贵的，然而商战也毫不逊色。
电台广告局在一个广告标题中问道：“你如何才能从高额电视广告的痛苦中解脱出来呢？”它同时给出了答案：“广播电台。”大家都知道广播电台的广告不贵，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须和电视的高价关联起来。
尽可能地收缩战线
应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负得起。进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。
经营企业应该从军事战争中学习知识。2次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。在狭小的阵地上发动进攻时，就会用兵力原则，即集结优势兵力以达到局部优势。西方近代军事理论奠基者克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”
企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。
值得警惕的是，许多处于第2位或第3位的企业，总是跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩·汤森曾说：“我们没有奢侈到可以错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度，导致了克莱斯勒的一些麻烦。美国汽车的总裁则公开抱怨，自己企业的产品线只在25%的市场上竞争。很可能，美国汽车下一步行动就是要扩大其产品线了，这将会进一步降低它的销售。
美国管理科学公司原本是大型计算机电脑软件的最大独立供应商，它收购了桃树软件公司，企图打入个人电脑软件业。然而，该公司运作桃树公司的方式，就好像桃树是领导者而不是跟随者。在一次称为“大爆炸”的市场行动中，桃树推出了25种不同的软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推广桃树一系列微型电脑软件的优秀质量，桃树将会领先于许多像莲花软件公司（Lotus）那样主要依赖单一产品的企业。
桃树公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，其中包括大规模的广告轰炸。然而还不到2年，美国管理科学公司就宣布在个人电脑软件的投资失败，并宣称要出售或者分拆桃树的经营业务。更糟的是，该公司把精力全部集中到桃树时，它正在丢失自己在大型计算机软件的阵地。目前，卡里内特软件公司的发展速度超过美国管理科学公司，大有赶超之势。
联邦快递公司则在进攻战中享受了“专注”的回报。联邦快递并不是一夜成功的。最初，它推出了投递时间分别为1夜、2天和3天的3种服务，企图以此同艾莫瑞和艾博恩等空运巨头竞争。它在广告中说：“本公司自备飞机和卡车，因此更可信赖，更为价廉。”
然而，这是个错误，联邦快递头2年就亏损了2900万美元。全线产品是只有领导者才能享用的奢侈。市场份额在第2位或第3位的企业的进攻方必须坚持“在尽可能狭窄的阵地上发动进攻”。随后联邦快递进行了重组，改变了商业战略，把焦点集中在1夜送达的快递服务上。联邦快递在电视上播出大量广告，说：“绝对、肯定隔夜送达包裹。”这个广告是新战略的基石。
这些年来，隔夜送达的专注战略战果累累。如今，联邦快递主导了小包裹空运快递市场，其年营业收入超过10亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩的收入总和。
（本文选编自杰克·特劳特与艾·里斯联合著写的《商战》，获中国财政经济出版社独家授权，限于篇幅有所删改）
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