2004年,秦大中开始留长发,头发染成了明亮的金黄色。
秦是中国动向集团的首席执行官。那一年,动向集团代理的意大利品牌Kappa在丝毫撬不开被耐克和阿迪牢牢占领的市场一角后,开始转型。
2007年,中国动向前五个月销售额达6.97亿元,同比增长175%。2006年净利润率达43%,而按照AT科尔尼大中华区董事张天兵提供的数据。"体育用品行业,发展较好的企业一般净利润率为20%左右。"
今年10月10日,中国动向在香港联合交易所正式挂牌上市。
而中国动向董事长陈义红,也因此登上了2007胡润富豪榜,以120亿元身价与腾讯马化腾并列第50名。
李宁"断尾"后:买断"独家"
2005年的陈义红,在卖掉手上所有李宁集团股票后,买下了一个前途未卜的公司——北京动向体育发展有限公司,中国动向集团的前身。用秦大中的话来说,对于自己的抉择,当时陈义红心里也颇有些发毛。
北京动向成立于2002年,李宁集团持80%股权,主营Kappa品牌,时任李宁集团总经理的陈义红任北京动向的董事长,其私人控股的北京佳利风公司拥有剩余20%股权。
初创的北京动向遇到了前所未有的困难。"专业体育用品"的定位让其正面耐克和阿迪,而原汁原味的意式设计中国消费者也不买账。"相对于欧洲人较高大的体型,宽松的前襟设计穿在中国人身上就显得邋遢。那时的设计很大程度上并不适合中国人。"秦大中回忆当时的情景时说。
另一方面,出于"为他人做嫁衣裳"的顾虑,李宁的资金和精力也集中在主力品牌上,因为当时只和Kappa的母公司BasicNet签了五年的代理权。
临时组成的管理团队,融合度也较差,"人不和"加上"天不利"——2003年非典,订货会上的订单量惨不忍睹。内外交困下,2002年的北京动向全年销售额仅1700多万元,相当于现在单店的最高年销售额。
"02、03年真的非常艰难。"回忆起那段时光,秦颇为感慨。
2004年6月,李宁上市。第二年7月,陈义红及其夫人控股的上海泰坦公司以4481.4万元购得全部的80%股权,北京动向就此脱离李宁集团。而作为陈义红的得力干将,秦大中随其离开李宁,出任北京动向总经理。
2005年,kappa已经开始转型,销售额也有一定增长。"但作为上市公司的李宁,迫于长期价值规划的压力,还是听从罗兰贝格咨询公司的建议,舍弃了仅剩两年Kappa代理权的北京动向。这些风险对一个非上市公司来说,压力并不是很大。"秦大中表示。
陈义红的当务之急,是不能再受那五年"紧箍咒"之困。
机会很快到来。
BasicNet临时出现现金流困难,2006年初,陈义红和秦大中赴意大利,一天的谈判后,拿回了一纸合同,北京动向买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权,代价是3500万美元。事实上,当时他们并没有这么大一笔钱。
回到北京,一直关注着谈判进展的摩根大通的人已等在门口。北京动向出让20%股权,获得了摩根士丹利3800万美元的战略投资。北京动向的转型和上市之路铺开。
出奇制胜:流连三里屯
"凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江河。"中国动向办公楼的墙上镶嵌着<孙子·势篇>的"出奇制胜"段。
除了自己染发和倡导公司员工染发外,那段时间,秦大中还和公司的中高管理层频频出入于三里屯、后海和樱花东街上的酒吧。灯红酒绿中,原本坚持于"体育用品就应该是专业的,红蓝黑色的"管理层们渐渐意识到了:原来衣服还可以这么穿,可以紧身,可以是湖蓝和松黄,可以非常时尚。
一切源于公司董事长陈义红做出的策略改变。在2004年Kappa的全球会议上,他看到了Kappa的另一条产品线:运动时尚线。在经历了两年的市场颓靡后,他敏锐地意识到:或许,这才是Kappa在中国成功的法宝。
陈的感觉是有依据的。中国的经济发展和消费升级,已经让普通消费者不仅仅局限于单调的运动用品款式和色彩了,他们的品味越来越挑剔。
但要扭转管理层们原来根深蒂固的思想是困难的,"光开会谈不成,思想扭转不过来。于是我们就去酒吧观摩,看年轻人是怎样穿的。这样,消费者就在我们身边。"秦大中说。
而定位不仅是简单的"时尚和性感"这一对形容词。
"我们实施的是差异化路线和蓝海战略。我们为什么转型?因为我们打不过耐克和阿迪。传统体育用品在品牌上很强,但实际上他们的零售能力并不强。我们也有考虑过类似esprit和jack&jone的时尚路线,但他们在零售方面非常强大。所以我们给自己定了条不可触碰的红线:永远牢记自己是体育品牌。"当时的选择和转型在秦大中看来颇为艰难,但也卓有成效。"因为,我们牢牢抓住了,那小部分需求的100%份额。"
为打破经销商的顾虑,刚刚转型的Kappa通过第一次采取"寄售制"的方式,把那些经销商认为"好看但没卖过/不敢卖"的产品铺进了市场。一炮打响。
当然,差异化是一个整体概念,包括设计和研发。在AT科尔尼董事张天兵看来,"以运动时尚为定位的差异化产品设计,一方面要贴近国际时尚,一方面必须深入了解中国消费者的喜好。"位于北京亦庄的中国动向总部一栋白色小楼的设计中心,没有陈仪红的许可,除了设计师谁也不能进入。这些设计师有来自意大利的,也有来自邻国日本和韩国的。每年,有2000多款的设计从意大利过来,在提炼并加入了更多适合中国消费者的元素后,进入市场。
2005年,中国动向销售额达到1.5亿,2006年已经达到近9亿,目前店面超过1400多家。
"领养"和收购:两条腿赛跑
2008年的北京奥运,进一步刺激着中国体育用品市场的发展。专业体育战略策划机构前锐(上海)商务咨询公司(zou marketing)曾有一份报告预测,2008年中国体育用品市场将达到62亿美元。这样一块大蛋糕,无论是耐克阿迪等国际品牌大鳄,还是李宁安踏等国内品牌巨星,自然都虎视眈眈。中国动向也不例外。
在中国动向的投资者中,相对大摩、 中国人寿(行情 股吧)和老虎基金,银泰百货并不怎么起眼。"下一步我们将成为战略合作伙伴,这正在接洽中。银泰是很多零售公司的大股东,它自身又经营着百货公司,未来会有很丰富的零售资源。"秦大中表示。
长远的大渠道建设正在进行中。
"首先,销售上的风险永远存在,一旦某次设计没法抓住消费者,百货商场的迅速调整是必然的也是致命的,所以必须先和渠道商建设好关系;其次,这也是为多品牌化发展考虑,方便其他品牌更快更好地进入市场。"
除了Kappa蓝色的袜子和白色的板鞋,采访当天,秦大中还穿了件藏青色的Rukka套衫,这是他们推出的新品牌,目前已开出29家门店。与Kappa不同的是,源于欧洲芬兰L-Fashion公司的Rukka定位于高科技高品位。
在动向体系里,Kappa和Rukka是两个独立的团队进行运作,内部考核上有竞争,但在实际操作上,从最开始的研发、定位、设计、技术、生产组织、渠道管理、营销,完全是独立的,运作方式也有差别,财务、行政等可以共用。
但Rukka的独家分销及特许经营权只有十年,Kappa曾面临的问题会同样出现在它身上吗?"和我们签合同,至少说明他们还没有独立进入中国市场的能力,而到时,无论在品牌推广还是渠道建设上,我们会是最优秀的国内公司,他们依然会选择我们。"秦大中说。
与此同时,Kappa kids也在研发和生产当中,计划于2008年下半年推出。"这是为了满足像我女儿那样的消费者的需求,"秦笑言,当然目的远没有这么简单,"我们要从娃娃抓起,培养顾客的品牌忠诚度。"
中国动向已经意识到了单一品牌可能掣肘公司长远发展,"在这个行业,市场的最大一块已经被拿走了,但我们可以用多品牌来共同打造一个中国动向。"
进一步的品牌代理、收购是必然的,但相应的,管理问题也会随之而来,不同的管理模式和公司文化如何协调,是摆在陈义红和秦大中面前的问题。但上市后,"真正难的是资本管理,找钱很难,有效地用钱则更难。"
但一部分钱用在哪里显然已经明晰了,"我们会投大约50%在品牌收购上,"另按招股书上说明,中国动向计划至2007年底,开出门面店1800家,"但事实情况,应该会超出招股书上的承诺。"
中国动向上市前夕,投资人大摩和它签了份"对赌协议",其中规定,中国动向明年的盈利目标为4970万美元,如果没有达到上述目标,集团主要股东要以1美元的象征性代价,向持股20%的第二大股东大摩转让不多于20%的已发行股本。相反,集团期内盈利能超出5590万美元,大摩会向对方转让集团已发行股本的1%。
其中,还有个秘密的附属协议,就是陈义红和秦大中的辞职书:如果到时中国动向的业绩达不到要求,他们俩必须卷铺盖走人。
"但怕啥,我们肯定会赢呀!"依然留着一头时尚长发的秦大中对此却颇为自信。
(本文来源：21世纪经济报道 )
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